MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-it
md-it
>
Интернет и интранет Дистанционное обучение Системы с открытым исходным кодом Интеллектуальные системы Автоматизация предприятий Книги по IT Услуги IT-консалтинга О проекте
 
Автоматизация предприятий :: Управление проектами внедрения :: Тактика и стратегия успешного IT-проекта

Тактика и стратегия успешного IT-проекта


Многие отечественные IT-предприятия в последние годы начали ощущать серьезные ужесточения условий работы на внутреннем рынке, которые все чаще и чаще заставляют искать их новые возможности повышения собственной эффективности труда. Заветное партнерство с серьезными зарубежными компаниями, как правило, требует сертификации, наведения порядка с документацией, повышения эффективности работы и квалификации служащих, а также проведения многих других организационных мероприятий. В результате, перед тем как взяться за новый проект, компании приходится провести его моделирование, что является неотъемлемой частью рационального ведения бизнеса.


В наиболее распространенном определении «проектирование», или просто «проект», понимается как задача, которая ставится для создания уникального продукта, оказания услуги или усовершенствования организации. Для решения данных задач может применяться любой известный метод оптимизации, способный рационализировать выполнение поставленных целей и поднять эффективность их выполнения. В общем случае, если компания не столь велика или цель проекта не нова для ее исполнителей, однако увеличить эффективность ее выполнения крайне важно исходя из размышлений эффективной конкуренции на рынке, можно использовать ряд рекомендаций и принципов, о которых и пойдет речь в данной статье.

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо выделить ключевые моменты в работе над ним. Среди важнейших исходных данных, должны присутствовать сведения о клиенте и его основных бизнес­процессах, четкие описания желаемого результата работы, логические этапы хода выполнения поставленных задач и их временные континуумы, разделение обязанностей, а также программа стратегии мотивации, как сотрудников исполнителя проекта, так и служащих реформируемой компании. Также очень важно заранее подготовить полный пакет документации о внедряемом программном или аппаратном обеспечении, причем набор документов должен составляться в соответствии с существующими рабочими стандартами отрасли или сферы бизнеса в целом. Если партнер или клиент, который фигурирует в проекте, имеет иностранное происхождение, то документацию и стандартизацию следует производить и с учетом рабочих нормативов его державы. Это не только поднимет авторитет исполнителя проекта, но и в случае выбора последнего из списка конкурентов, даст ему весьма существенное преимущество перед оппонентами.

Возврящаясь к теме организации работы исполнителя проекта, следует отметить, что отчеты и обратная связь также играют очень важную роль. Их необходимо организовывать таким образом, чтобы в любой момент было ясно, на какой стадии находится работа, а также чем занимается конкретный отдельно взятый сотрудник. Таким образом, в случае необходимости, можно создать матричную структуру выполнения проекта, согласно схеме которой, некоторое число работников из разных отделов, может быть перенаправлено на выполнение экстренной ветви общей задачи, причем на любом этапе реализации. В ряде случаев застраховаться от непредусмотренных ситуаций крайне сложно, особенно с учетом « особенностей национального ведения бизнеса». Даже самому высокопрофессиональному менеджеру проекта зачастую бывает тяжело учесть все необходимые моменты. Поэтому особое внимание должно быть уделено процессу планирования проекта. Всю дальнейшую работу следует согласовывать с первоначальным планом и при необходимости корректировать его, обязательно уведомляя об этом заказчика.

Организация работы

Начальная стадия работы над проектом — организационная. Человек, которого назначают менеджером проекта совместно с помощником руководителя команды должен грамотно распределить ресурсы, учитывая умения и навыки сотрудников. При этом должен быть проведен инструктаж или даже обучение. Каждому участнику проекта следует разъяснить, что он несет ответственность за качество выполнения работ, не только перед непосредственным начальником, но и перед представителем отдела контроля качества (QA). Данную меру можно считать мотивационной.

Когда организация закончена, руководство и составленная команда вовлекаются в проект совместно с его заказчиком (инициатором). Обычно проектно­ориентированная команда состоит из управленческого персонала, команды непосредственных исполнителей (программистов или консультантов) и группы экспертов.

Управленческий персонал — это адми­нистративная группа, которая проверяет и утверждает планы работы над проектом, принимает необходимые решения по текущим изменениям в работе, а также руководит работой и анализирует результаты. Данная группа несет всю ответственность за выполнение проекта, включая распределение ресурсов и инструментов, наряду с менеджером проекта принимает решения по его выполнению, однако в отличии от него в основном несет консультационные полномочия.

На самом деле межиерархические производственные связи, при внедрении определенного проекта (особенно небольшой группой сотрудников), ни как не мешают общему делу, создавая таким образом коллективную работу, в буквальном смысле данного понятия.

Так как команда участников состоит из различных групп, идентифицированных по задачам (например, группа, занимающаяся базами данных Oracle, группа создания технической документации, и т. п.), ответственность за конкретные аспекты работы распределяется именно в соответствии с дифференциацией обязанностей. Иногда при выполнении неординарного проекта или проекта для специфической отрасли народного хозяйства (например, компьютеризация финансовых учреждений) в состав команды могут включаться менеджеры проекта со стороны заказчика, а также сторонние эксперты в соответствующей сфере. Все группы и их обязанности должны быть четко определены.

Определение целей/задач проекта

Правильный выбор конечных и промежуточных целей имеет очень важное значение, так как эти цели в общем случае указывают направление движения. В свою очередь, правильно выбранное направление движения обусловит рациональное распределение времени выполнения проекта и денежных затрат на него. Зачастую, наряду с выбором целей, формулируется задача проекта, которая является наивысшей целью проекта.

При определении цели следует учитывать несколько практических правил, которые помогут сформировать у заказчика мнение о консультантах компании­исполнителя как о профессионалах. Последним никогда не стоит отрицать возможность внедрения той или иной функции или особенности, возможны лишь более приемлемые (просто и менее затратно реализуемые) альтернативы, так как настоящему профессионалу любая задача под силу. Кроме того, высококвалифицированные работники всегда работают согласно документированным во времени этапам, которые сами и задают. И один из наиболее важных принципов, формирующих точку зрения заказчика о профессионализме исполнителя проекта гласит: «Цели заказчика и команды должны совпадать», что на практике приобретает следующий смысл. Главная цель — окончательна и обсуждению не подлежит, тогда как второстепенные — могут меняться.

План внедрения проекта

Сущность планирования — точная оценка предстоящих событий для более эффективного их выполнения. Трудность для планирующего состоит в том, что единственной надежной информацией является лишь та, которая соответствует свершившимся событиям. Даже наиболее точные прогнозы могут измениться под воздействием внешних факторов, которые зависят от множества обстоятельств. Именно поэтому при планировании обычно учитывается ряд изменений по ходу работы.

Наиболее продуктивным методом, который способен кроме всего прочего учесть и несколько вариантов развития событий является метод сетевого планирования. Основным его результатом является критический путь, позволяющий сформулировать оптимальное проектное расписание и избежать превышения сроков и бюджета.

Критический путь состоит из целого ряда отдельных и взаимосвязанных действий, которые отнимают максимум времени. Каждое действие критического пути должно быть выполнено вовремя. Если задание в решающий момент работы над проектом не выполнено в срок, весь проект может оказаться просроченным, и следует немедленно вмешаться и предпринять необходимые действия для того, чтобы уложиться в намеченные сроки. Таким образом, критический путь — это строгая зависимость от заранее намеченных действий и использования ресурсов. Те же действия, которые не намечены как решающие, оставляют пространство для маневра, то есть создают резерв времени, который может быть использован менеджером проекта в конце работы.

Констанитин Череповский


Источник: www.itm.finestreet.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление проектами внедрения"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Как сделать внедрение крупной информационной системы успешным
В настоящее время существует большое количество информационных систем, призванных улучшить бизнес процессы компании, оптимизировать время обработки запроса клиента, дать возможность увидеть новые...
подробнее..
Как выбрать программное обеспечение по управлению проектами?
Достаточно часто в проектно-ориентированной организации перед руководителем стоит вопрос о выборе программного обеспечения в области управления проектами. Очень важно, чтобы выбранное программное...
подробнее..
Тактика и стратегия успешного IT-проекта
Многие отечественные IT-предприятия в последние годы начали ощущать серьезные ужесточения условий работы на внутреннем рынке, которые все чаще и чаще заставляют искать их новые возможности повышения...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: